組織結構調(diào)整（組織結構調(diào)整）

調(diào)整原則

環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織。當企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)戰(zhàn)略必然發(fā)生變化，新的戰(zhàn)略必須有相應的組織結構來支持和保證。于是，組織結構調(diào)整勢在必行。

因為組織結構的主要功能在于分工和協(xié)調(diào)，所以，通過組織結構調(diào)整，將企業(yè)的目標和戰(zhàn)略轉化成一定的體系或制度，融合進企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。因此，組織結構調(diào)整是企業(yè)總體戰(zhàn)略實施的重要環(huán)節(jié)。

有效的組織結構調(diào)整，是一個復雜的系統(tǒng)工程，要考慮到企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)。在我們的管理實踐中，我們感到企業(yè)的組織結構調(diào)整，有幾個原則是必須堅持的，它們不是組織結構調(diào)整成功的充要條件，而是必要條件，值得每一位管理者加以思考。

1. 權力和職責對等原則。即賦予下級的權力，必須對等于所分配的職責。該原則要求上級將其權力充分委任給某項職責的下級，從而減輕了上級的工作量。這樣的授權方式既能把企業(yè)主要領導從繁忙的日常事務中解脫出來而集中精力考慮企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，同時能夠真正激勵下級發(fā)揮和提高自己才能，完滿地行使職權。

2. 讓權不讓責原則。這里的責指的是責任。在上級領導把某項工作委派給下屬部門執(zhí)行時，同時也需授予完成該項工作的必需的權力，即“授權”。但在職責委派和權力授予的同時，上級領導向其上級所承擔的責任與義務并沒有隨授權而轉移下去，他們?nèi)匀幌蚱渖霞壋袚瓉淼呢熑巍?/p>

3.謹慎越級指揮。越級指揮會使直接下屬和指揮對象無所適從，使直接下屬的工作積極性降低，這是一種典型的上級干下級的事，經(jīng)理人員在發(fā)布指令時，應沿指揮鏈逐級傳達下去。

4.避免下級過多，更要杜絕組織中出現(xiàn)“一個上級，一個下級”的情況。

5.盡量避免橫向兼職、縱向兼職、交叉兼職。

6.管理理論要求因崗設人，因事?lián)袢耍芾韺嵺`中，有時也因人設崗。應辯證地因崗設人和因人設崗。

7.堅持命令統(tǒng)一原則，避免多頭領導。

8.在委員會的決策過程中，應注意決策效率低下問題和少數(shù)人支配問題。

9.組織中出現(xiàn)非正式組織是一種必然現(xiàn)象。組織管理中應采取積極的方法，正確誘導和運用非正式組織使其為實現(xiàn)企業(yè)的正式組織目標服務。

10.隨著企業(yè)規(guī)模的變化和企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)的經(jīng)營目標和經(jīng)營戰(zhàn)略都會不斷發(fā)生變化，企業(yè)的組織結構也應相應地滾動調(diào)整。

相關關系

有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目標就有什么樣的組織結構，同時，企業(yè)的組織結構又在很大程度上對企業(yè)的發(fā)展目標和政策產(chǎn)生很大的影響，并決定著企業(yè)各類資源的合理配置。企業(yè)戰(zhàn)略目標與組織結構之間是作用與反作用的關系。所以，企業(yè)組織機構的設計和調(diào)整，要尋求和選擇與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標相匹配的結構模式。無論是采用職能式或者是矩陣式的組織結構，還是按照區(qū)域設置分公司或者按照用戶設置分部，一切都應當從企業(yè)的發(fā)展目標出發(fā)，充分體現(xiàn)“領導指揮得力，橫向縱向關系協(xié)調(diào)，層級信息溝通順暢，激勵員工積極參與”的科學化原則。

在設置和調(diào)整組織結構時，首先要明確企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標及其發(fā)展方向和重點。例如，日本豐田汽車公司提出了“逢山必有路，有路必有豐田車”的戰(zhàn)略目標，倡導以“降低成本取勝”，其組織結構更加側重于生產(chǎn)過程的有效控制；而德國的奔馳汽車公司以提高產(chǎn)品的科技含量為導向，確定了“領導世界汽車新潮流”的總體發(fā)展戰(zhàn)略，其組織結構更加強調(diào)了科技研發(fā)的重要地位和作用。

企業(yè)的戰(zhàn)略與組織結構的關系，基本上與外部經(jīng)濟發(fā)展狀況相聯(lián)系，企業(yè)在不同的發(fā)展階段中，應有不同的戰(zhàn)略目標，其組織結構也應做出不同的調(diào)整。企業(yè)組織結構的調(diào)整是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要環(huán)節(jié)，同時也決定著企業(yè)資源的配置。企業(yè)在進行組織設計和調(diào)整時，只有對本企業(yè)的戰(zhàn)略目標及其特點，進行深入的了解和分析，才能正確把握選擇企業(yè)組織結構的類型和特征。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定了組織結構的不同形式，如：與單一經(jīng)營發(fā)展階段相適應的是早期的層級結構(直線制、職能制、直線職能制)；與市場和產(chǎn)品多樣化階段相適應的是分權事業(yè)部制；與項目為中心的經(jīng)營活動相適應的是矩陣結構；以產(chǎn)品為中心劃分事業(yè)部的大型跨國公司，采用的是與之相適應的多維立體制結構。

在企業(yè)設置組織機構時，應注意充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部三個系統(tǒng)，即：指揮計劃系統(tǒng)、溝通聯(lián)絡系統(tǒng)、檢查反饋系統(tǒng)的作用，調(diào)整好四個層面，即：決策層、執(zhí)行層、管理層、操作層的關系，并體現(xiàn)以下三個基本原則：

1．以系統(tǒng)為主，以功能為輔的原則。從系統(tǒng)論的角度分析，任何分散的個體結合成組織后，都能產(chǎn)生“組織效應”，從而形成新的更大的功能，就是人們常說的 1+1>2；而過多地強調(diào)原有的“1”和“1”的功能，力量就會抵消，結果就會產(chǎn)生l+1<2的現(xiàn)象。

2．以效率為主，以結構為輔的原則。效率是企業(yè)所有活動的綜合表現(xiàn)和追求的結果，企業(yè)所有的經(jīng)營活動，必須為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務，所以在分析組織結構時，組織機構越簡單、越直接，其效率就越高，指揮系統(tǒng)更靈敏，溝通聯(lián)絡系統(tǒng)更準確，反饋系統(tǒng)更及時。這也就是為什么扁平化組織越來越趨向流行的原因。

3．以工作為主，層次為輔的原則。工作(任務)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的最直接的活動，組織層次是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的保障，保障越有力，活動越有效，越能加速實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。所以在設置和調(diào)整組織結構時，考慮管理層次和管理幅度時必須以工作分析為前提，防止出現(xiàn)帕金森現(xiàn)象①。因為企業(yè)中有的管理人員往往喜歡增加編制和層次，從而擴大自己的價值和影響，但許多組織的層次和編制往往是沒有必要的，這些沒有必要的層次和編制，對管理者個人來說，可能是有利的，當結構中多了一個層次，他們的職位就高升一級，可是對組織來說，就增加一個包袱，對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標來說，就多了一層障礙。