阿米巴經(jīng)營(yíng)模式（2010年?yáng)|方出版社出版的管理類(lèi)圖書(shū)）

基本介紹

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱(chēng)為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。比如說(shuō)制造部門(mén)的每道工序都可以成為一個(gè)阿米巴，銷(xiāo)售部門(mén)也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個(gè)阿米巴。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式成功的關(guān)鍵在于通過(guò)這種經(jīng)營(yíng)模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營(yíng)的具體模式，包括組織構(gòu)造、運(yùn)行方式及其背后的思維方式。如果員工對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)沒(méi)有一個(gè)正確的理解，其結(jié)果，出現(xiàn)以自我為中心，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門(mén)利益的情況，也有可能會(huì)因?yàn)檫_(dá)成目標(biāo)的壓力過(guò)大，而導(dǎo)致員工心理疲勞。

經(jīng)營(yíng)目的

按照京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式研究機(jī)構(gòu)——神戶大學(xué)的教授三矢裕在《創(chuàng)造高收益的阿米巴模式》中的總結(jié)，阿米巴經(jīng)營(yíng)有五大目的：

1、實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)；

2、以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識(shí)；

3、實(shí)行高度透明的經(jīng)營(yíng)；

4、自上而下和自下而上的整合；

5、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人；

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場(chǎng)管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中在一起，予以解決的偉大經(jīng)營(yíng)模式。

雖然將三大難題熔為一個(gè)爐，但難能可貴的是，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式卻是特別特別的簡(jiǎn)單，只要對(duì)經(jīng)營(yíng)企業(yè)有所熱情的人，就足以很好地理解和領(lǐng)悟。所謂，大道至簡(jiǎn)吧！

階段問(wèn)題

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的本質(zhì)是一種量化的賦權(quán)管理模式，為其命名為“量化分權(quán)”。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與“經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”、“經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)”一起相互支撐，是一種完整的經(jīng)營(yíng)管理模式，是企業(yè)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。

阿米巴經(jīng)營(yíng)抓住了經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，充分釋放每一位員工的潛能來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)，很多中國(guó)企業(yè)接觸到阿米巴經(jīng)營(yíng)之后恨不得馬上效仿。然而，大部分中國(guó)企業(yè)都不具備一步到位做到書(shū)本上那種狀態(tài)的小阿米巴的條件。

我們可以以此為奮斗目標(biāo)，但脫離具體的功法套路和修煉節(jié)奏，很可能導(dǎo)致“走火入魔”。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的本質(zhì)就是“量化分權(quán)”，推行時(shí)應(yīng)該遵循基本的規(guī)律，由上到下，由大到小，分層逐步推進(jìn)。

具體說(shuō)就是，中國(guó)企業(yè)要先從做好“SBU量化分權(quán)”開(kāi)始，再實(shí)現(xiàn)“Min-SBU量化分權(quán)”，最后到達(dá)“Cell-SBU量化分權(quán)”的最高境界，也就是所謂的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。

總結(jié)并全面破解了中國(guó)企業(yè)在實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的過(guò)程中遇到的十大難題。

貫徹經(jīng)營(yíng)理念：如何破解企業(yè)家從“個(gè)人修煉”到“集體修煉”的難題？

如何讓員工與企業(yè)成為“精神共同體、命運(yùn)共同體、目標(biāo)共同體、利益共同體”，釋放員工潛能呢？

看清經(jīng)營(yíng)實(shí)際狀況：如何劃分復(fù)雜的公司組織、掌握經(jīng)營(yíng)實(shí)際狀況，貫徹經(jīng)營(yíng)者意志？

量化授權(quán)：推行阿米巴必須面對(duì)經(jīng)營(yíng)權(quán)下放的問(wèn)題，如何開(kāi)展量化的經(jīng)營(yíng)授權(quán)，預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)？

獨(dú)立核算：生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等部門(mén)實(shí)施獨(dú)立核算比較容易，財(cái)務(wù)、行政人事、信息等如何開(kāi)展？

內(nèi)部定價(jià)：企業(yè)內(nèi)各部門(mén)之間的定價(jià)非常關(guān)鍵，如何確定大家都能接受的交易價(jià)格？

推到“部門(mén)墻”：經(jīng)營(yíng)組織細(xì)分后，如何避免大家的“各自為政”，服從公司整體利益呢？

應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的靈活組織：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要求能夠靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，如何實(shí)現(xiàn)？

經(jīng)營(yíng)原則貫徹：“銷(xiāo)售額最大化、費(fèi)用最小化”的經(jīng)營(yíng)原則遵守起來(lái)比較容易。

培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才：優(yōu)秀企業(yè)的核心秘密，如何快速培養(yǎng)出一批“與企業(yè)家理念一致的人才”？

1.

貫徹經(jīng)營(yíng)理念：如何破解企業(yè)家從“個(gè)人修煉”到“集體修煉”的難題？

2.

如何讓員工與企業(yè)成為“精神共同體、命運(yùn)共同體、目標(biāo)共同體、利益共同體”，釋放員工潛能呢？

3.

看清經(jīng)營(yíng)實(shí)際狀況：如何劃分復(fù)雜的公司組織、掌握經(jīng)營(yíng)實(shí)際狀況，貫徹經(jīng)營(yíng)者意志？

4.

量化授權(quán)：推行阿米巴必須面對(duì)經(jīng)營(yíng)權(quán)下放的問(wèn)題，如何開(kāi)展量化的經(jīng)營(yíng)授權(quán)，預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)？

5.

獨(dú)立核算：生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等部門(mén)實(shí)施獨(dú)立核算比較容易，財(cái)務(wù)、行政人事、信息等如何開(kāi)展？

6.

內(nèi)部定價(jià)：企業(yè)內(nèi)各部門(mén)之間的定價(jià)非常關(guān)鍵，如何確定大家都能接受的交易價(jià)格？

7.

推到“部門(mén)墻”：經(jīng)營(yíng)組織細(xì)分后，如何避免大家的“各自為政”，服從公司整體利益呢？

8.

應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的靈活組織：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要求能夠靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，如何實(shí)現(xiàn)？

9.

經(jīng)營(yíng)原則貫徹：“銷(xiāo)售額最大化、費(fèi)用最小化”的經(jīng)營(yíng)原則遵守起來(lái)比較容易。

10.

培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才：優(yōu)秀企業(yè)的核心秘密，如何快速培養(yǎng)出一批“與企業(yè)家理念一致的人才”？

基本條件

所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)并不是單純的利潤(rùn)管理手段，而是實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)方式。當(dāng)然光靠單位時(shí)間核算衡量現(xiàn)場(chǎng)業(yè)績(jī)是無(wú)法實(shí)現(xiàn)參與式經(jīng)營(yíng)的。參與式經(jīng)營(yíng)的實(shí)現(xiàn)需要一定的條件，根據(jù)日本神戶大學(xué)教授三矢?！秳?chuàng)造高收益的阿米巴模式》書(shū)籍中的介紹，主要有以下五點(diǎn)：

實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第一個(gè)條件

第一個(gè)條件是企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系。作為經(jīng)營(yíng)者，要相信員工能力的同時(shí)，有企業(yè)發(fā)展需要依靠員工智慧的姿態(tài)。同樣作為員工，必須抱有自己的努力和智慧關(guān)系到企業(yè)、客戶甚至自己的長(zhǎng)期利益的信念，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)全員參與式的經(jīng)營(yíng)。無(wú)論是經(jīng)營(yíng)者還是員工，必須把經(jīng)營(yíng)建立在互相信任的基礎(chǔ)之上，這也是實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)的最基本的條件。如果缺乏這一條件，就無(wú)法把一些重要的經(jīng)營(yíng)信息公布給員工。在一種總擔(dān)心企業(yè)信息遭到泄露的疑神疑鬼的狀態(tài)下，是無(wú)法實(shí)現(xiàn)全員參與式經(jīng)營(yíng)的。員工不是單純用來(lái)利用的工具，而是經(jīng)營(yíng)共同體中的一員，領(lǐng)導(dǎo)人必須要有這樣的姿態(tài)。正是基于這一點(diǎn)，京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)并沒(méi)有把阿米巴的業(yè)績(jī)和員工的金錢(qián)報(bào)酬掛鉤。

實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第二個(gè)條件

阿米巴經(jīng)營(yíng)成立的第二個(gè)條件是數(shù)據(jù)的嚴(yán)謹(jǐn)。如果做不到這一點(diǎn)，阿米巴經(jīng)營(yíng)就無(wú)法真正發(fā)揮作用。保證數(shù)據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)年P(guān)鍵是經(jīng)營(yíng)者嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度。經(jīng)營(yíng)者只有踏踏實(shí)實(shí)認(rèn)認(rèn)真真進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，才能實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)。各阿米巴對(duì)待數(shù)字必須要有嚴(yán)謹(jǐn)、追究到底的精神。有了這種嚴(yán)謹(jǐn)和追究，才能發(fā)揮員工智慧，實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)。當(dāng)然如果只對(duì)員工提這樣的要求，那阿米巴經(jīng)營(yíng)是長(zhǎng)久不了的。全員參與式經(jīng)營(yíng)，并不是把經(jīng)營(yíng)扔給現(xiàn)場(chǎng)不管。阿米巴經(jīng)營(yíng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)是一種非常“辛苦”的制度，不適合想借此偷懶的經(jīng)營(yíng)者。

實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第三個(gè)條件

阿米巴經(jīng)營(yíng)成立的第三個(gè)條件是及時(shí)把前線的數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)。阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種讓現(xiàn)場(chǎng)員工根據(jù)數(shù)字作出判斷、采取措施的制度。因此，必須及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)。如果等到一切無(wú)法挽回的時(shí)候，再把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)并追究現(xiàn)場(chǎng)的責(zé)任，會(huì)嚴(yán)重打擊現(xiàn)場(chǎng)的積極性。因此，必須建立一種能夠及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)的體制。

實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第四個(gè)條件

第四個(gè)條件是時(shí)常檢查阿米巴是否符合工作特性（尤其是工作流程）?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)越來(lái)越重視靈活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯(cuò)或無(wú)法靈活處理發(fā)生的問(wèn)題。因此如果發(fā)現(xiàn)有比現(xiàn)在更利于發(fā)揮阿米巴潛力的編程辦法，要毫不遲疑地進(jìn)行分裂或合并。而且這項(xiàng)工作要由熟知現(xiàn)場(chǎng)的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)做。為了保證阿米巴經(jīng)營(yíng)的正常運(yùn)行，必須如此反復(fù)檢測(cè)阿米巴狀態(tài)，根據(jù)需要靈活改變阿米巴的編程。

實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第五個(gè)條件

第五個(gè)條件是員工教育。員工如果缺乏一定的知識(shí)，就無(wú)法根據(jù)經(jīng)營(yíng)數(shù)字發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并找到合理的解決方式。這就需要基于實(shí)際案例加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)教育，高層管理人員或經(jīng)營(yíng)者要有和阿米巴成員一起解決問(wèn)題的姿態(tài)。尤其在引進(jìn)的初級(jí)階段，這種教育必不可缺。把經(jīng)營(yíng)扔給現(xiàn)場(chǎng)撒手不管，是無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正的全員參與式經(jīng)營(yíng)的。同時(shí)，各阿米巴之間應(yīng)該學(xué)會(huì)分享解決問(wèn)題的智慧。

日本實(shí)踐

1959年，稻盛和夫在幾位朋友的好心幫助下成立了京瓷公司，在1984年成立了第二電信公司（KDDI）。這兩家公司至今為止一直保持了快速發(fā)展和持續(xù)高利潤(rùn)，其原因就在于采取了基于牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，和精細(xì)的部門(mén)獨(dú)立核算管理、被稱(chēng)為“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)手法。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是站在澀澤榮一、松下幸之助等巨人肩膀上成功的代表作。

澀澤榮一（1840～1931年）是“日本企業(yè)之父”、“日本企業(yè)創(chuàng)辦之王”、“儒家資本主義代表”。他一生參與創(chuàng)辦的企業(yè)組織超過(guò)500家，這些企業(yè)遍布銀行、保險(xiǎn)、礦山、鐵路、機(jī)械、印刷、紡織、釀酒、化工等日本當(dāng)時(shí)最重要的產(chǎn)業(yè)部門(mén)，其中許多至今仍在東京證券交易所上市。

從松下幸之助到稻盛和夫。沿著澀澤榮一的理論，日本“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助成功破解這一難題，他的經(jīng)營(yíng)思想也被稱(chēng)為“一手拿著論語(yǔ)，一手拿著算盤(pán)”。

為了將“《論語(yǔ)》與算盤(pán)”合二為一促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，他創(chuàng)立了系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)來(lái)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，其中以“自來(lái)水哲學(xué)、水壩式經(jīng)營(yíng)法和玻璃式經(jīng)營(yíng)法”三項(xiàng)最為突出。在經(jīng)營(yíng)之術(shù)上，他發(fā)明了一系列對(duì)日企產(chǎn)生長(zhǎng)遠(yuǎn)影響的經(jīng)營(yíng)手法，如事業(yè)部制（即SBU量化分權(quán)）、終身雇傭制、年功序列制等。其中松下對(duì)事業(yè)部制的探索可以看作是《論語(yǔ)》與算盤(pán)能否實(shí)現(xiàn)全面對(duì)接的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

1927年，松下公司在日本率先嘗試建立事業(yè)部制。松下幸之助表示：“當(dāng)企業(yè)規(guī)模尚小時(shí)，只有我一個(gè)人進(jìn)行管理就夠了，但是，當(dāng)企業(yè)逐步發(fā)展起來(lái)時(shí)，自己常常是忙于應(yīng)對(duì)，力不從心，因此，必須選擇另外的人來(lái)分擔(dān)我的工作，而我委派的那個(gè)人就是事業(yè)部的最高負(fù)責(zé)人。這是松下電器公司事業(yè)部的開(kāi)端。其目的是通過(guò)事業(yè)部的設(shè)立，形成一種經(jīng)營(yíng)責(zé)任，也便于對(duì)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。事業(yè)部之間一定要獨(dú)立核算，不能將某一個(gè)事業(yè)部盈利轉(zhuǎn)到另外的事業(yè)部中去。總而言之，事業(yè)部是真正考驗(yàn)企業(yè)家水平的地方，是出人才的地方?！?/p>