開放式創(chuàng)新（概念）

基本解釋

開放式創(chuàng)新是將企業(yè)傳統(tǒng)封閉式的創(chuàng)新模式開放，引入外部的創(chuàng)新能力。

企業(yè)創(chuàng)新

歷史的發(fā)展總是那么富于戲劇性：自行車代替了步行，汽車代替了自行車，當(dāng)汽車成為人見人怕的“馬路殺手”并且使用成本越來越高的時候，自行車與步行又成了不少人的最愛；電視機代替了收音機，有線代替了天線，當(dāng)中央電視臺宣布要無線傳輸高清晰電視節(jié)目的時候，可以想象，未來的高樓大廈會冒出越來越多的天線；人類在農(nóng)耕時代依靠的是自給自足，工業(yè)時代則遵循亞當(dāng)·斯密的“勞動分工原則”，工業(yè)時代后期的大企業(yè)則信奉錢德勒“有價值的知識本質(zhì)上是稀缺的”理念，從而過分地強調(diào)企業(yè)集權(quán)與整合的重要性，并且很可能產(chǎn)生“與我無關(guān)”的思想，即拒絕接受來自外界的技術(shù)，而只相信自己內(nèi)部的創(chuàng)新?？墒窃诮裉欤髽I(yè)僅僅依靠內(nèi)部的創(chuàng)新已經(jīng)不可能應(yīng)對來自供應(yīng)商、消費者、競爭者日益增大的壓力。于是，我們“似乎”重新回到了斯密的勞動分工時代，開始進行“開放式創(chuàng)新”。^[1]

開放式創(chuàng)新

企業(yè)競爭

20世紀(jì)80年代以前，企業(yè)之間的競爭遵循的是“撲克規(guī)則”：每個企業(yè)都對外保持高度的神秘感，企業(yè)對研發(fā)信息的保密幾乎上升到了國家機密的程度（不知底牌）；只要擁有一項核心技術(shù)，就可以“一招鮮吃遍天”（好牌致勝）。80年代以后，企業(yè)之間的競爭遵循的則是“象棋規(guī)則”：企業(yè)不再神秘，企業(yè)有多少“家底”外界都一清二楚，對研發(fā)信息沒必要也無法保密（知道底牌）；每一次競爭都可能是致命的，企業(yè)經(jīng)營必須小心謹(jǐn)慎、步步為營，必須準(zhǔn)確把握未來的態(tài)勢演變（打法致勝）。企業(yè)競爭規(guī)則的演變是由于20世紀(jì)80年代以來發(fā)生的以下變化：

1、高等教育的普及以及學(xué)術(shù)機構(gòu)研究能力和研究質(zhì)量的迅速提高，使得知識由以前富集于企業(yè)研究部門和科研單位，轉(zhuǎn)變?yōu)閺V泛分布于產(chǎn)品價值網(wǎng)絡(luò)中的各個節(jié)點，知識的自然配置打破了只有富裕的企業(yè)和富裕的國家才能開展創(chuàng)新的壟斷局面。

2、人力資源流動性增強，使得企業(yè)對創(chuàng)新的控制日益困難；高素質(zhì)人才的就業(yè)觀念發(fā)生重大變化，由以前的忠誠于企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)橹艺\于職業(yè)；勞動力市場中已經(jīng)形成了一個“拍賣市場”，對于高素質(zhì)人才，企業(yè)只能“價高者得”。

3、風(fēng)險投資產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展使得大量“小而?！钡钠髽I(yè)得以生存，后者也能夠提供更完善的風(fēng)險管理機制和回報機制，從而大大誘惑了資本與人力、豐富了技術(shù)市場的資源供應(yīng)，使許多商品和服務(wù)向市場推廣的速度越來越快；“小狗經(jīng)濟”逐漸打敗“斑馬經(jīng)濟”。

4、經(jīng)濟全球化浪潮帶來了創(chuàng)新的嶄新局面，使得創(chuàng)新資源的配置與流動可以在更大的范圍內(nèi)進行；很多以前只能被擱置起來的“無用”研究成果，可以在外部尋找更多的實現(xiàn)價值的機會。

5、在賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變過程中，消費者和供應(yīng)商的專業(yè)知識也越來越廣博，消費者和供應(yīng)商主導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的時代逐漸到來；企業(yè)只有開放經(jīng)營，才能“茍且生存”，封閉經(jīng)營只有死路一條。

◎技術(shù)與產(chǎn)品的生命周期變得更短，從而對創(chuàng)新速度的要求更甚于對創(chuàng)新質(zhì)量的要求。麥肯錫的研究顯示：在當(dāng)今競爭激烈的環(huán)境中，超過開發(fā)預(yù)算而及時將新產(chǎn)品導(dǎo)入市場的項目要比未超出預(yù)算而延遲進入市場的項目獲得更多的利益；新產(chǎn)品拖后6個月投放市場，5年內(nèi)的累計收益將會減少17%—35%；如果開發(fā)投入超出了預(yù)算的50%以使新產(chǎn)品快速進入市場，那么收益僅僅減少4%。通訊領(lǐng)域中Starcom的小靈通打敗華為的WCDMA、視聽娛樂領(lǐng)域中DVD擊退SVCD，都是速度致勝的典型例子。又如大家“又愛又恨”的微軟的操作系統(tǒng)，就贏在進入市場更早從而構(gòu)筑了極高的轉(zhuǎn)換成本。

上述因素使得企業(yè)的創(chuàng)新模式正在從封閉式創(chuàng)新（ClosedInnovation）走向開放式創(chuàng)新（OpenInnovation），競爭優(yōu)勢往往來源于更有效地利用其他人的創(chuàng)新成果，這正是“開放式創(chuàng)新”概念的首創(chuàng)者、哈佛大學(xué)技術(shù)學(xué)系和企業(yè)學(xué)系教授亨利·切薩布魯夫（HenryChesbrough）在2003年由哈佛商學(xué)院出版社出版的《開放式創(chuàng)新》（OpenInnovation：TheNewImperativeforCreatingandProfitingfromTechnology）一書的主題。

創(chuàng)新模式

20世紀(jì)80年代以前，企業(yè)通用的創(chuàng)新模式是“封閉式創(chuàng)新”。該觀念指出，成功的創(chuàng)新需要企業(yè)強有力的控制，企業(yè)必須自己研發(fā)技術(shù)并生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品，企業(yè)還必須提供售后服務(wù)、財務(wù)支持。換言之，要想有所作為，企業(yè)必須事無巨細、樣樣精通，從設(shè)備、材料、產(chǎn)品設(shè)計與制造，直到銷售、服務(wù)和技術(shù)支持，事事都要親力親為。一個典型例子就是施樂公司在早期為了使其復(fù)印機更好用，甚至自己生產(chǎn)專用的復(fù)印紙張。

封閉式創(chuàng)新的實質(zhì)是封閉的資金供給與有限研發(fā)力量的結(jié)合，其目的是保證技術(shù)保密、獨享和壟斷（錢德勒的研究也有力地證明了企業(yè)中央實驗室在實現(xiàn)業(yè)務(wù)自然壟斷和規(guī)模經(jīng)濟中的重要作用），其直接結(jié)果是大企業(yè)的中央研究機構(gòu)（如杜邦公司的杜邦實驗室、朗訊科技公司的貝爾實驗室、IBM公司的沃森實驗室、HP公司的中央實驗室和施樂公司的帕洛阿爾托研究中心PARC等）壟斷了行業(yè)的大部分創(chuàng)新活動，如1946年美國大企業(yè)所獲專利占到美國專利總數(shù)的64%。

封閉式創(chuàng)新模式過分強化和控制自我研究功能，結(jié)果意味著：①那些無力承擔(dān)高額研發(fā)投入的企業(yè)將處于競爭劣勢；②大量的技術(shù)因過度開發(fā)或者與市場需求相脫離而被束之高閣、不能獲利；③企業(yè)內(nèi)部不斷有懷揣重要創(chuàng)新成果的骨干力量離職出走、另立門戶；④企業(yè)無視外部眾多優(yōu)秀且廉價的同類創(chuàng)新成果而導(dǎo)致“閉門造車”；⑤因局限于既有的組織資源、知識和能力，企業(yè)不能應(yīng)付快速變化與新興的市場。封閉式創(chuàng)新極其容易導(dǎo)致“硅谷悖論”：最善于進行技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)往往也是最不善于從中贏利的企業(yè)。典型例子就是施樂的PARC，其建立初衷是為了避免破壞性創(chuàng)新對企業(yè)的傷害，其研究人員的大多數(shù)創(chuàng)新為整個社會尤其是計算機領(lǐng)域做出了巨大的貢獻，但是并沒有為施樂的復(fù)印機業(yè)務(wù)帶來好處，施樂“副產(chǎn)品”的市場應(yīng)用甚至超過了主營產(chǎn)品。因此，我們可以用一個“漏斗”來形容在封閉式創(chuàng)新模式下，創(chuàng)意從產(chǎn)生到最終成為進入市場的產(chǎn)品的過程（見圖1）。

現(xiàn)有市場

技術(shù)機遇

市場機遇

研究

開發(fā)

企業(yè)邊界

研究項目

封閉式創(chuàng)新的“漏斗”

在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)僅僅依靠內(nèi)部的資源進行高成本的創(chuàng)新活動，已經(jīng)難以適應(yīng)快速發(fā)展的市場需求以及日益激烈的企業(yè)競爭。在這種背景下，“開放式創(chuàng)新”正在逐漸成為企業(yè)創(chuàng)新的主導(dǎo)模式。該觀念指出，企業(yè)應(yīng)把外部創(chuàng)意和外部市場化渠道的作用上升到和封閉式創(chuàng)新模式下的內(nèi)部創(chuàng)意以及內(nèi)部市場化渠道同樣重要的地位，均衡協(xié)調(diào)內(nèi)部和外部的資源進行創(chuàng)新，不僅僅把創(chuàng)新的目標(biāo)寄托在傳統(tǒng)的產(chǎn)品經(jīng)營上，還積極尋找外部的合資、技術(shù)特許、委外研究、技術(shù)合伙、戰(zhàn)略聯(lián)盟或者風(fēng)險投資等合適的商業(yè)模式來盡快地把創(chuàng)新思想變?yōu)楝F(xiàn)實產(chǎn)品與利潤。例如，CD-R技術(shù)的主要擁有者為Philips及Sony公司，但是他們并不需要親自生產(chǎn)光碟，因為光碟生產(chǎn)廠商每生產(chǎn)一張光碟，就要支付其生產(chǎn)成本的32%—42%作為專利使用費，Philips及Sony公司僅靠專利費就可以賺得盆滿缽滿。2004年，Philips消費電子產(chǎn)品的凈利潤是2.49億歐元，而技術(shù)轉(zhuǎn)讓費帶來的凈收入就高達0.97億歐元，已成為Philips最大的利潤來源。又如，微軟已經(jīng)在有計劃地實施“技術(shù)輸出戰(zhàn)略”，其原因之一是由于技術(shù)維持費用日益增加，“技術(shù)庫存已經(jīng)不是財富而是包袱”。

開放式創(chuàng)新的最終目標(biāo)是以更快的速度、更低的成本，獲得更多的收益與更強的競爭力。我們可以用一個“篩子”來形容在開放式創(chuàng)新模式下，創(chuàng)意從產(chǎn)生到最終成為進入市場的產(chǎn)品的過程（見圖2），即企業(yè)不僅自己進行創(chuàng)新，也充分利用外界的創(chuàng)新；不僅充分實現(xiàn)自己的創(chuàng)新的價值，也充分實現(xiàn)自己創(chuàng)新“副產(chǎn)品”的價值，這主要通過圖2中的滲出機制和途徑（包括由企業(yè)雇員創(chuàng)立新的企業(yè)、外部專利權(quán)轉(zhuǎn)讓或者員工離職等）實現(xiàn)。與圖1相比，圖2還有一個細節(jié)，就是在封閉式創(chuàng)新模式下，企業(yè)對市場機遇與技術(shù)機遇的認識都是從內(nèi)部出發(fā)的，這很可能出現(xiàn)供給與需求的偏差；而在開放式創(chuàng)新模式下，企業(yè)對市場機遇與技術(shù)機遇的認識都是從外部出發(fā)的，這使得“有效供給”更為可能。

外部項目市場機遇技術(shù)機遇企業(yè)當(dāng)前市場技術(shù)轉(zhuǎn)讓、出售、合資、合作等研究開發(fā)解決方案內(nèi)部研發(fā)項目新的市場企業(yè)邊界創(chuàng)新項目技術(shù)許可技術(shù)并購風(fēng)險投資

圖2開放式創(chuàng)新的“篩子”

實現(xiàn)途徑

開放式創(chuàng)新是各種創(chuàng)新要素互動、整合、協(xié)同的動態(tài)過程，這要求企業(yè)與所有的利益相關(guān)者之間建立緊密聯(lián)系，以實現(xiàn)創(chuàng)新要素在不同企業(yè)、個體之間的共享，構(gòu)建創(chuàng)新要素整合、共享和創(chuàng)新的網(wǎng)絡(luò)體系。具體的利益相關(guān)者包括：

◎全體員工，而不僅僅是研發(fā)人員。一般地，研發(fā)人員注重技術(shù)先進性，生產(chǎn)人員注重成本領(lǐng)先，營銷人員注重有效滿足顧客需求，因此，只有集合所有員工的智慧，才能有利于開放式創(chuàng)新。如上海寶鋼提倡“全員創(chuàng)新大有可為”的新觀念，形成了“人人是創(chuàng)新之人，時時是創(chuàng)新之時，處處是創(chuàng)新之地”的企業(yè)文化，極大增強了企業(yè)的創(chuàng)新活力。杜邦公司也大力鼓勵全員參與創(chuàng)新，提倡“不要控制失敗的風(fēng)險，而要控制失敗的成本”。

◎顧客，尤其是苛刻的顧客。有些汽車制造商就在實際造車之前，先使用模擬軟件來探測顧客的反應(yīng)。另外，要特別留意苛刻的顧客。如果苛刻的顧客都能夠得到滿意，那么一般顧客得到的肯定就是驚喜了。

◎供應(yīng)商。

◎全球資源提供者。NIKE就只做產(chǎn)品設(shè)計與營銷，其他的工作全部外包給分布在世界各地的企業(yè)來做。

◎知識工作者。企業(yè)應(yīng)該密切聯(lián)系所有相關(guān)的知識工作者，密切監(jiān)視和跟蹤外部技術(shù)的發(fā)展動態(tài)，及時、經(jīng)濟地購買技術(shù)，以填補企業(yè)某些方面的技術(shù)空缺。

◎競爭對手。除了關(guān)注競爭對手態(tài)勢以更有效地競爭，企業(yè)還可以與競爭對手進行基礎(chǔ)研究合作、建立技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)以及共同爭取補貼等。

創(chuàng)新案例

開放式創(chuàng)新的概念是從對高技術(shù)行業(yè)的案例研究中提煉出來的，但是很多傳統(tǒng)行業(yè)也開始應(yīng)用開放式創(chuàng)新。我們各舉一例說明。

◎英特爾。英特爾公司并不像我們想象的那樣技術(shù)領(lǐng)先，它很少進行基礎(chǔ)研究，很少擁有速度最快或價格最便宜的處理器。但是，它的處理器的銷售額卻能夠超過其最大競爭對手四倍，多年來一直如此。原因就在于，與任何其他處理器企業(yè)相比，英特爾得到更多企業(yè)中更多人員的技術(shù)支持。它主要通過關(guān)注企業(yè)外部的學(xué)術(shù)研究活動和對其他新建企業(yè)進行風(fēng)險投資（即設(shè)立“創(chuàng)投基金”）保持自己的技術(shù)地位。英特爾在許多大學(xué)成立“Lablet”研究所以獲得原創(chuàng)技術(shù)，并每年花費1億多美元用于資助大學(xué)的學(xué)術(shù)研究，尋求“可能有用”的創(chuàng)意。英特爾也積極嘗試合作創(chuàng)新，如2006年11月宣布成立“英特爾平臺應(yīng)用創(chuàng)新同盟”，與眾多軟硬件企業(yè)進行合作。英特爾積極鼓勵員工進行創(chuàng)新，只有那些善于動腦筋、總結(jié)經(jīng)驗和具有創(chuàng)新精神的員工才能立足和晉升。內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新活動要圍繞著外部可獲得性技術(shù)資源進行，而不是與之競爭或是忽略不計。英特爾努力成為一名最新技術(shù)的“快速跟隨者”，只要有利于自己的產(chǎn)品，就采取“外部技術(shù)內(nèi)部化”的“拿來主義”策略。

◎?qū)殱?。為了全球的?yōu)秀人才為自己所用，寶潔設(shè)置了“外部創(chuàng)新主管”這個職位和創(chuàng)建了分布在世界各個角落的“創(chuàng)新偵察員”隊伍，這個多達70人的隊伍每天的工作就是借助復(fù)雜的搜索工具查看上億的網(wǎng)頁、全球?qū)＠麛?shù)據(jù)庫和科學(xué)文獻，以“大海撈針”的方式找到對公司有利的重大技術(shù)突破和專家學(xué)者。寶潔還啟動了“技術(shù)型企業(yè)家”計劃，使全球50多萬名獨立發(fā)明家成為寶潔的創(chuàng)新服務(wù)提供商。當(dāng)寶潔提出技術(shù)問題，就可以從世界各地得到建設(shè)性的解決方案。當(dāng)這些發(fā)明家有某些重大創(chuàng)新時，也會優(yōu)先賣給寶潔。寶潔評價創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)也從以前的注重產(chǎn)品的性能、專利數(shù)量等改為注重可以感知的顧客價值，即必須回答：“你的創(chuàng)意對人們的生活是否有所改變？消費者現(xiàn)在是不是能做一些他們以前所做不到的而又真正有意義的事情？”寶潔還確立了一項標(biāo)準(zhǔn)：如果自己的某項專利技術(shù)在3年之內(nèi)沒有被公司內(nèi)的任何部門采用，那么就將其出售給別人，甚至包括競爭對手。實行開放式創(chuàng)新以來，寶潔的研發(fā)生產(chǎn)力提高了近60%，創(chuàng)新成功率提高兩倍多，而創(chuàng)新成本下降了20%。曾經(jīng)暮氣沉沉的寶潔公司，在2007年全球最具創(chuàng)新能力的企業(yè)中名列第六（見表1）。

表12007年全球最具創(chuàng)新能力企業(yè)排行榜（資料來源：根據(jù)《商業(yè)周刊》的有關(guān)資料整理）

排名

國籍

企業(yè)

1

美國

蘋果電腦

2

美國

Google

3

日本

豐田汽車

4

美國

通用電氣

5

美國

微軟

6

美國

寶潔

7

美國

3M

8

美國

迪斯尼

9

美國

IBM

10

日本

索尼

Outofthetop50

中國

我國的一些企業(yè)也在積極地應(yīng)用開放式創(chuàng)新。如美的公司創(chuàng)造了“創(chuàng)意與創(chuàng)新走群眾路線”的開放模式，即向消費者征詢新產(chǎn)品創(chuàng)意，并請消費者參與到產(chǎn)品前期的研發(fā)活動中來，讓研發(fā)人員準(zhǔn)確地把握消費者的需求，以適時互動完善新產(chǎn)品。春蘭集團不僅擁有國內(nèi)企業(yè)界最大的全球開放式創(chuàng)新平臺，而且于2004年率先建成了趕超世界最新技術(shù)的企業(yè)博士后開放式創(chuàng)新基地，以吸引全球“智庫”中的一流科研人才，整合世界最新科技創(chuàng)新成果，從而取得能支撐春蘭新產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)生或現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)更新?lián)Q代項目的突破。春蘭高能動力電池的研究已經(jīng)達到世界最高水準(zhǔn)。但是國內(nèi)大量的企業(yè)仍然在進行封閉式創(chuàng)新，以及進行大量的重復(fù)研發(fā)投入，這不僅導(dǎo)致了惡性競爭，而且造成了大量的浪費。開放式創(chuàng)新，是國內(nèi)企業(yè)界亟需吸取的理念與應(yīng)用的實踐。

利益管理

在競爭、信息與資本日益全球化的今天，企業(yè)僅僅依靠內(nèi)部的資源進行高成本的創(chuàng)新，已經(jīng)不可能應(yīng)對來自供應(yīng)商、消費者、競爭者等群體日益增大的壓力。企業(yè)必須能夠吸收更廣闊范圍的創(chuàng)新資源，加快創(chuàng)新步伐，更好地抓住稍縱即逝的市場機會。“開放式創(chuàng)新”正是在這種背景下產(chǎn)生的，其核心理念就在于不再區(qū)分創(chuàng)新是來自于企業(yè)內(nèi)部還是外部、創(chuàng)新是應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部還是外部，以期以最小的成本和最短的時間實現(xiàn)創(chuàng)新價值，并獲得最大化的收益。需要企業(yè)認真管理的利益相關(guān)者包括：

上海寶鋼提倡“全員創(chuàng)新大有可為”的新觀念。寶鋼員工平均每天有合理化成果16.03項，平均每5天形成4項技術(shù)秘密。近幾年，寶潔的研發(fā)部門正在使用“聯(lián)發(fā)”（即聯(lián)系與開發(fā)，Connect+Development）的辦法培訓(xùn)員工，在開發(fā)過程中要求員工加強跨技術(shù)、跨學(xué)科、跨地域和跨業(yè)務(wù)部門之間的聯(lián)系。IBM鼓勵全球40萬員工隨時隨地參與創(chuàng)新，公司網(wǎng)站上設(shè)有一個名為“ThinkPlace”（創(chuàng)想地帶）的創(chuàng)新區(qū)域，員工有什么新點子、新想法，都可以在此發(fā)布。這也有利于員工隨時看到別人的新點子，并受到激發(fā)從中延伸再進行創(chuàng)新。

開放式創(chuàng)新也要求企業(yè)建立更加完善的激勵制度、人才培養(yǎng)制度與人才選拔制度。在新的創(chuàng)新模式下，企業(yè)也許需要的不是過去那種“最聰明”的研發(fā)人才，而是需要那些能夠“空手套白狼”的企業(yè)家型人才，他們也許只對某些技術(shù)有淺微的理解，但是這已經(jīng)足夠了，他們是一部“檢索器”，能夠檢索到企業(yè)最需要的那些核心技術(shù)并設(shè)法移植過來。因此，對人才的要求已經(jīng)明顯地從“智商”轉(zhuǎn)換到了“情商”和“搜商”。例如，微軟就希望員工是“具有商業(yè)頭腦的技術(shù)天才”。開放式創(chuàng)新也擴大了內(nèi)部研究人員應(yīng)履行的職能范圍：除了促進技術(shù)的更新?lián)Q代以外，還要擔(dān)任技術(shù)流動的中介人。以前，企業(yè)研究人員的職能就是簡單地在企業(yè)內(nèi)部發(fā)明新技術(shù)。他們還擔(dān)負著促進技術(shù)流入、流出企業(yè)的職能。世界領(lǐng)先的制藥企業(yè)Merck公司就要求研究人員不僅從事研發(fā)，也要與全世界其他成績斐然的實驗室建立聯(lián)系，“每個資深研究人員都應(yīng)當(dāng)把自己看作是在管理該領(lǐng)域的所有研究”。

研究發(fā)現(xiàn)，大部分新產(chǎn)品來源于顧客提出的創(chuàng)意，而不是來源于企業(yè)內(nèi)部的頭腦風(fēng)暴會議或者成熟的研發(fā)活動，因此有必要將顧客從一個純粹的消費者轉(zhuǎn)化為一個合作設(shè)計者（co-designer）。這可使企業(yè)充分了解客戶和市場的需求，從而引導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)新的方向，明確企業(yè)創(chuàng)新的目標(biāo)，縮短市場對產(chǎn)品的接受時間，達到迅速占領(lǐng)市場，排擠競爭對手，提高企業(yè)影響力的目的。FrankPiller，ChristianSchaller和DominikWalcher（2003）從消費者作為合作設(shè)計者的角度出發(fā)，在分析了開放式創(chuàng)新框架的基礎(chǔ)上，認為開放式創(chuàng)新是系統(tǒng)地從消費者和使用者那里收集和整合信息來產(chǎn)生創(chuàng)新、修正或規(guī)范產(chǎn)品與服務(wù)的過程。例如，3M公司始終與顧客保持聯(lián)系，要求研究人員、推銷人員和管理人員經(jīng)常接近顧客，邀請他們幫助出主意開發(fā)新產(chǎn)品，其收益是每年開發(fā)200多種新產(chǎn)品。寶潔公司對市場調(diào)查和研究的重視絕對算得上業(yè)界的典范，無論從人力和資金投入，還是從調(diào)研技術(shù)和工具的研發(fā)來看，寶潔的領(lǐng)先地位都無可爭議。寶潔在做市場調(diào)查的時候，會派調(diào)查人員與消費者同吃同住，觀察其生活的每一個細節(jié)，這有助于了解消費者對產(chǎn)品的整體看法。更有甚者，他們還設(shè)計了專門的貨架擺放樣品，并在貨架上安裝針孔攝像機。然后通過研究消費者看到產(chǎn)品時的瞳孔大小來分析消費者的真實需求。寶潔評價員工創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)也從以前的注重產(chǎn)品的性能、專利數(shù)量等改為注重可以感知的顧客價值，”寶潔的“360度創(chuàng)新”的概念，就是圍繞顧客體驗進行全方位創(chuàng)新，包括達到所需性能的產(chǎn)品技術(shù)、能夠以合適價格生產(chǎn)出該產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品性能外觀和包裝的概念性以及審美性因素等。企業(yè)還要特別留意苛刻的顧客。IBM就要求研究人員設(shè)身處地地站在最挑剔的顧客的立場上思考問題，因為正是這些顧客推動了產(chǎn)品開發(fā)部門的進步。施樂公司也經(jīng)常邀請領(lǐng)導(dǎo)型消費者到他們的實驗室參觀。

在信息時代，顧客可以更深入地了解企業(yè)，企業(yè)也可以更方便地了解顧客需求。通過更早、更深入地了解顧客需求，企業(yè)可以避免更大的損失。StefanThomke與EricvonHippel（2003）指出，顧客需求大都很復(fù)雜、很微妙，而且很易變。更為常見的是，許多顧客往往要在試用了樣品，搞清楚哪些可行、哪些不可行之后才能完全了解自己的真正需求。即使顧客準(zhǔn)確地知道自己的需求，他們常常也無法向商家完整、清晰地表述這一信息。完全了解顧客的需求往往要付出巨大的代價，而且得到的結(jié)果也不甚精確。一種比較好的解決辦法就是：不要再費心思去琢磨顧客的確切需求，而是為顧客配備必要的工具包，讓顧客自行設(shè)計和開發(fā)產(chǎn)品，范圍包括從產(chǎn)品的小改進一直延伸到產(chǎn)品的重大創(chuàng)新?？傊瑢ζ髽I(yè)來說，“授人以魚”不如“授人以漁”。

StefanThomke與EricvonHippel（2003）指出提供給顧客的工具包必須具備四種能力：首先也是最重要的，這些工具包要讓顧客可以通過“干中學(xué)”這種循環(huán)試錯的方式完成一系列設(shè)計。例如，借助計算機模擬，顧客無須生產(chǎn)出實際產(chǎn)品也可以盡快嘗試自己的創(chuàng)意和各種設(shè)計方案。當(dāng)模擬技術(shù)不如期望中的那樣準(zhǔn)確時，還可以用快速原型制造方法作為補充。其次，工具包必須便于顧客使用（即“傻瓜化”），顧客用不著為了使用工具包而學(xué)習(xí)一門全新的設(shè)計語言。例如，香料專家滿腦子想的都是配方和化合物之類的專業(yè)術(shù)語，而顧客想的則是熏味、香甜、新鮮之類的具體口感，香料專家必須使用顧客常用的詞匯表達自己的思想。再次，工具包必須包括由實用的組件和模塊組成的豐富的資料庫，而且這些組件和模塊都經(jīng)過了預(yù)先檢測和調(diào)試。有了這些組件和模塊，顧客就無須從零開始設(shè)計，他們可以集中精力關(guān)注設(shè)計中真正有新意的部分。最后，工具包必須包括有關(guān)生產(chǎn)流程的能力和限制條件的信息，這將確保顧客的設(shè)計在生產(chǎn)上切實可行。StefanThomke與EricvonHippel（2003）還提出了變顧客為創(chuàng)新者的五個步驟：（1）為顧客開發(fā)出便于使用的工具包；（2）提高企業(yè)生產(chǎn)工藝流程的柔性；（3）仔細選擇使用工具包的第一批顧客；（4）持續(xù)、快速地發(fā)展企業(yè)的工具包，以滿足處于科技前沿的顧客需求；（5）對企業(yè)的經(jīng)營模式做出相應(yīng)調(diào)整。

有效整合、利用企業(yè)外部資源的能力已經(jīng)成為企業(yè)創(chuàng)新能力的關(guān)鍵。這要求企業(yè)管理好全球資源提供者，除了顧客以外，還包括：

1.中小企業(yè)。與以前大企業(yè)占據(jù)發(fā)明創(chuàng)新壟斷地位完全相反，在開放式創(chuàng)新背景下，中小企業(yè)的創(chuàng)新活動發(fā)揮了越來越重要的作用。1991年，美國中小企業(yè)申請的專利數(shù)就已占到總專利數(shù)的55%。中小企業(yè)的研發(fā)組織效率也高于大企業(yè)，研究表明：中小企業(yè)平均每個員工完成的技術(shù)創(chuàng)新成果是大企業(yè)的2倍；一些大企業(yè)已經(jīng)開始大幅度消減內(nèi)部研發(fā)經(jīng)費，轉(zhuǎn)而通過資助、購買技術(shù)或收購中小企業(yè)的方式，在中小企業(yè)研究成果的基礎(chǔ)上進行再創(chuàng)新。例如，英特爾公司主要通過關(guān)注企業(yè)外部的學(xué)術(shù)研究活動和對其他中小企業(yè)進行風(fēng)險投資保持自己的領(lǐng)先地位。自1998年在中國設(shè)立“創(chuàng)投基金”開始，至今已有50多家具有創(chuàng)新技術(shù)和市場前景的企業(yè)受到資助。NIKE公司也只做產(chǎn)品設(shè)計與營銷，其他的工作全部外包給分布在世界各地的中小企業(yè)來做。

2.各種研究機構(gòu)。對于許多非核心技術(shù)，如果企業(yè)自行研發(fā)，成本會很高，這時可以資助、合作、直接購買各種研究機構(gòu)的相關(guān)創(chuàng)新成果。微軟、思科、戴爾、輝瑞等新一代企業(yè)，已經(jīng)很少開展內(nèi)部研發(fā)，它們依靠的是許可使用、購買、仿效外部技術(shù)創(chuàng)新。例如，在制藥行業(yè)，新藥問世所需花費的平均成本為5億美元，葛蘭素史克、禮來等制藥巨頭正與亞洲的生物技術(shù)研究機構(gòu)構(gòu)建合作伙伴關(guān)系，以消減這筆巨額成本。戴爾、摩托羅拉和飛利浦等公司也從亞洲開發(fā)商手中全盤收購部分?jǐn)?shù)碼設(shè)備的設(shè)計方案，然后再按照自己的具體要求做出適當(dāng)調(diào)整，最后把這些設(shè)計用在自有品牌產(chǎn)品上。2002年，奇瑞與世界著名的發(fā)動機研發(fā)公司AVL簽訂協(xié)議，聯(lián)合開發(fā)設(shè)計從0.8升到4.2升的18款“奇瑞動力”發(fā)動機，時間僅用29個月。中國集裝箱集團公司，其集裝箱生產(chǎn)技術(shù)世界領(lǐng)先，但它的技術(shù)并不是完全依靠自己發(fā)展起來的，而是收購了美國一個集裝箱研究機構(gòu)后，充分利用其技術(shù)才達到了集裝箱領(lǐng)域的世界領(lǐng)先地位。

3.分散的知識工作者。寶潔公司認為，盡管全球99.9%最聰明、最有才華的人都不是公司的員工，但他們完全可以為公司所用。為了了解并接觸這個如此巨大的外部人才庫，寶潔設(shè)置了“外部創(chuàng)新主管”這個職位和創(chuàng)建了分布在世界各個角落的創(chuàng)新偵察員隊伍，后者的人數(shù)多達70人，他們每天的工作就是借助復(fù)雜的搜索工具查看上億的網(wǎng)頁、全球?qū)＠麛?shù)據(jù)庫和科學(xué)文獻，以“大海撈針”的方式，找到對公司有利的重大技術(shù)突破和專家學(xué)者。寶潔還于2001年與專門為客戶獲取外部技術(shù)牽線搭橋的NineSigma公司合作，通過后者，50多萬名獨立發(fā)明家成為寶潔的創(chuàng)新服務(wù)提供商。當(dāng)寶潔提出技術(shù)問題，就可以從世界各地得到建議性的解決方案。如果覺得某個方案合適，寶潔就和提出者談判買下方案的條件。當(dāng)發(fā)明人員有某些重大創(chuàng)新時，也會優(yōu)先賣給寶潔。寶潔還加入了InnoCentive、com，該網(wǎng)站是美國禮來制藥公司的下屬公司，它吸引了全球175個國家的11萬名生物學(xué)家、化學(xué)家、工程師和其他專業(yè)人士。這些專業(yè)人士爭相幫助寶潔這樣的大公司解決遇到的問題。最后，寶潔還與禮來公司一起創(chuàng)辦YourEncore、com，該網(wǎng)站連接起已經(jīng)退休的科學(xué)家，讓他們提供相關(guān)的咨詢。我國的春蘭集團不僅擁有國內(nèi)企業(yè)界最大的全球開放式創(chuàng)新平臺，在過去的十多年中，春蘭已經(jīng)延攬了200多名近20個一級學(xué)科的博士后進站擔(dān)綱尖端課題的研究，取得了家電、自動車、電子、新能源等產(chǎn)業(yè)具有國際一流水平的眾多科研成果，其中高能動力電池的研究達到了世界最高水準(zhǔn)。

博弈論告訴我們，企業(yè)的行為與結(jié)果取決于競爭對手的行為與結(jié)果，只有管理好你的競爭對手，你才可能取勝。企業(yè)通過對競爭對手情報的關(guān)注，競爭對手的資源和能力分析，有效地整合企業(yè)內(nèi)外部甚至全球資源，比競爭對手更快、更有效地為顧客創(chuàng)造新的價值，最終獲得極大利益。另外，對于企業(yè)價值不大的創(chuàng)新“副產(chǎn)品”，企業(yè)也可以出售給競爭對手，只要能夠增加企業(yè)利益即可。英特爾影響競爭對手的一條路徑就是把自己的科研成果公諸于眾，而不是去申請專利或把它保密起來。這樣做可以使競爭對手以后無法用該技術(shù)的其他新版本來威脅自己，這樣也能夠迅速地應(yīng)用新技術(shù)，而且可以避免其他公司隨后花錢、花時間對該項新技術(shù)申請專利。奇瑞公司從放棄自主研發(fā)的國內(nèi)三大汽車集團吸收了大批“無用武之地”的人才。IBM則積極分拆價值鏈并把創(chuàng)新成果外賣，從出售專利使用權(quán)中獲得了高額回報。2001年，IBM的技術(shù)授權(quán)收益就高達19億美元，約占該年度稅前收入的17%。IBM為了讓外界方便搜索自己的專利信息，還專門成立了新公司Delphion，以提供“世界上最受歡迎的專利信息在線搜索服務(wù)”。又如，1993年，IBM向蘋果公司出售2.5英寸磁盤驅(qū)動器，蘋果公司利用此驅(qū)動器生產(chǎn)暢銷的膝上電腦PowerBook。雖然IBM自己也生產(chǎn)膝上電腦ThinkPad，但是IBM認為與其將先進的磁盤驅(qū)動器用于自己的產(chǎn)品賺取利潤，還不如通過銷售磁盤驅(qū)動器賺取更多的利潤。到1997年，IBM生產(chǎn)的磁盤驅(qū)動器有一多半用于出售。

高水平的外部供應(yīng)商，可以在價值鏈上給企業(yè)更多的支持，減輕企業(yè)的負擔(dān)，有助于企業(yè)在核心環(huán)節(jié)上更快更好地發(fā)展。越早讓供應(yīng)商獲得新產(chǎn)品的信息，就能越早獲得供應(yīng)商對于新產(chǎn)品原型的反饋，有效地縮短創(chuàng)新周期和提高創(chuàng)新效率。寶鋼就采用了“先期介入”模式，即汽車制造商尚在車型開發(fā)階段，寶鋼科技人員就參與到新車型的設(shè)計、制造、選材等工作中去，將售后服務(wù)變?yōu)槭矍胺?wù)，與汽車制造商一起縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，降低開發(fā)風(fēng)險。

競爭，是速度的競爭。速度可以使不完美的產(chǎn)品輕松取勝，完美的產(chǎn)品如果推出太晚的話，收益也可能很差。麥肯錫的一項研究顯示，當(dāng)今社會，在競爭激烈的環(huán)境中，超過開發(fā)預(yù)算而及時將新產(chǎn)品導(dǎo)入市場的項目要比未超出預(yù)算而延遲進入市場的產(chǎn)品獲得更多的利益，新產(chǎn)品拖后6個月投放市場，5年內(nèi)的累計收益將會減少17%-35%。但是，如果開發(fā)投入超出了預(yù)算的50%而且新產(chǎn)品快速進入市場，那么收益僅僅減少4%。例如通訊領(lǐng)域中Starcom的小靈通打敗華為的WCDMA、視聽娛樂領(lǐng)域的DVD擊退SVCD，就贏在了速度而非技術(shù)上。微軟的操作系統(tǒng)盡管不是最優(yōu)秀的，但卻因為較早地在用戶之中形成極高的退出壁壘（如使用習(xí)慣）而輕松取勝。另外，在產(chǎn)品種類日益豐富、品質(zhì)日益趨同的今天，經(jīng)銷商的銷售方式在產(chǎn)品競爭中也發(fā)揮著舉足輕重的作用，即“怎么賣勝過賣什么”。因此，企業(yè)一方面要加快產(chǎn)品上市的速度，另一方面也必須與經(jīng)銷商建立良好關(guān)系。

20世紀(jì)80年代以后，風(fēng)險投資產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展使得大量“小而?！钡钠髽I(yè)能夠生存。風(fēng)險投資機構(gòu)擔(dān)負著篩選創(chuàng)新項目、培育創(chuàng)新企業(yè)的職能，是開放式創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如果沒有風(fēng)險投資機構(gòu)，眾多中小企業(yè)可能無法生存，大企業(yè)創(chuàng)新的“副產(chǎn)品”（即對主營業(yè)務(wù)價值不大的創(chuàng)新成果）也可能找不到實現(xiàn)價值的機會。正是風(fēng)險投資機構(gòu)使得創(chuàng)新在企業(yè)內(nèi)外的自由流動成為可能，把模糊不清、模棱兩可的研究想法轉(zhuǎn)變成強有力的、有價值的新技術(shù)。風(fēng)險投資機構(gòu)組織靈活、適應(yīng)性強，可以大幅度提高資金支持創(chuàng)新的效率。美國的研究表明：平均1美元的風(fēng)險投資在刺激專利的效率方面是傳統(tǒng)企業(yè)研發(fā)的3到4倍。風(fēng)險投資將不同風(fēng)險的技術(shù)創(chuàng)新與風(fēng)險偏好不同的投資者結(jié)合起來，有效地主動匹配風(fēng)險，從而分散了創(chuàng)新的經(jīng)濟風(fēng)險。風(fēng)險投資機構(gòu)的規(guī)模一般不大，投資項目的最低利潤要求也較低。所以，風(fēng)險投資機構(gòu)更有動力去嘗試不確定性高的項目，資助的創(chuàng)新項目數(shù)量也更多，實際上擴大了創(chuàng)新的空間。風(fēng)險投資機構(gòu)還可以動態(tài)地調(diào)整技術(shù)、市場與資金的關(guān)系，平衡風(fēng)險與盈利間的關(guān)系。因此，企業(yè)應(yīng)該與風(fēng)險投資機構(gòu)形成良好關(guān)系，必要時可以成立自己的風(fēng)險投資部門。一些企業(yè)，如朗訊公司專門增設(shè)新風(fēng)險投資小組，作為一個獨立的運作實體負責(zé)新開發(fā)技術(shù)的應(yīng)用。根據(jù)朗訊的自身需求，或是自己經(jīng)營，或是通過公開渠道出售技術(shù)。

開放式創(chuàng)新理論指出，在企業(yè)外部存在著大量的知識技術(shù)資源，所以企業(yè)必須成為積極的知識產(chǎn)權(quán)購買者（對外部知識技術(shù)資源而言）和出售者（對內(nèi)部知識技術(shù)資源而言）。企業(yè)對知識產(chǎn)權(quán)的管理不僅要實現(xiàn)促進自身業(yè)務(wù)發(fā)展的目的，而且還要設(shè)法從別人對該知識產(chǎn)權(quán)的使用中獲益。而完善的科技、經(jīng)濟立法，特別是知識產(chǎn)權(quán)保護方面的立法，既可以保護開放式創(chuàng)新參與者的合法權(quán)益，又保障了技術(shù)擴散、轉(zhuǎn)移和成果轉(zhuǎn)化的有效途徑和義務(wù)，還可以有效監(jiān)督、制裁侵犯合法權(quán)益的行為。因此，企業(yè)一定要與知識產(chǎn)權(quán)管理部門形成良好關(guān)系，必要時甚至可以設(shè)立自己的知識產(chǎn)權(quán)管理機構(gòu)，這是因為“企業(yè)的競爭體現(xiàn)在市場上，市場的競爭體現(xiàn)在技術(shù)上，技術(shù)的競爭體現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新上，技術(shù)創(chuàng)新的競爭體現(xiàn)在知識產(chǎn)權(quán)上”。例如，飛利浦公司在知識產(chǎn)權(quán)部成立了知識產(chǎn)權(quán)經(jīng)營團隊，這個團隊負責(zé)尋找將飛利浦的知識產(chǎn)權(quán)推向更廣泛的市場應(yīng)用的機會。2004年，飛利浦消費電子產(chǎn)品的凈利潤是2.49億歐元，而技術(shù)轉(zhuǎn)讓費帶來的凈收入就高達0.97億歐元，已成為飛利浦最大的利潤來源。微軟公司也在有計劃地實施“技術(shù)輸出戰(zhàn)略”，原因如下：（1）由于技術(shù)市場不確定性的增加和技術(shù)生命周期縮短等原因，原有技術(shù)的貶值過程加速；（2）由于企業(yè)內(nèi)部研發(fā)人員離職創(chuàng)業(yè)等因素，技術(shù)保護更加困難；（3）隨著風(fēng)險投資企業(yè)和技術(shù)中介公司的發(fā)展，通過技術(shù)創(chuàng)收的路徑增多；（4）由于技術(shù)維持費用增加，“技術(shù)庫存已經(jīng)不是財富而是包袱”。